Desde el inicio de la pandemia, he acompañado a decenas de empresarios de distintos sectores, de todas las regiones del país. He visto de cerca dos formas de afrontar este peculiar momento.
1) Empresas que han optado por la innovación extrema. Han cambiado su enfoque, sus productos, su comunicación, su posicionamiento, porque son conscientes de las nuevas demandas del mercado y de los dolores de sus clientes.
2) Empresas que consiguieron añadir aún más valor a lo que ya hacían muy bien. Y en medio de la pandemia, han obtenido los mejores resultados de los últimos años, contribuyendo incluso a la supervivencia y el crecimiento de otras empresas que se han visto influidas por su asertivo posicionamiento.
Sabemos que, independientemente de la magnitud de una crisis, sólo quienes están preparados pueden sobrevivir y crecer en un escenario tan adverso como el que ha provocado el COVID-19 a escala mundial.
Para los empresarios y ejecutivos que ya se habían enfrentado a otras crisis graves y habían desarrollado un buen grado de resiliencia, fue más fácil. Igual que lo fue para quienes, durante el periodo en que todo iba bien, adquirieron los conocimientos necesarios para adaptarse a los cambios que el mercado y la vida les exigían.
Las crisis van y vienen, no es nada nuevo. Los empresarios y líderes con cierta experiencia han vivido otras crisis y saben que ésta no será la última. Hay algunas predicciones de que lo peor está por llegar. Y si eso ocurre, ¿cómo nos estamos preparando?
Hace poco leí un artículo de Gallup, que presentaba una encuesta que revelaba que el 62% de los empresarios de Estados Unidos no confían en el futuro financiero de sus empresas.
Entre las empresas con las que he trabajado y sigo trabajando, algunas de las estrategias que ideamos juntos fueron esenciales para su buen rendimiento:
1) Mejorar la comunicación con el equipo – En varios casos conseguimos un compromiso superior a la media. Y uno de los factores de este resultado fue la toma de conciencia de que todos estaban en peligro y necesitaban remar juntos al mismo ritmo para hacer frente a estas aguas agitadas.
2) Para ver cómo podían ofrecer productos, servicios y experiencias aún mejores a sus clientes, estando atentos a las nuevas necesidades.
3) Negocia con los proveedores centrándote en la sostenibilidad para todas las partes implicadas. He visto bonitos ejemplos de negociaciones cuidadosas y constructivas para ambas partes. Como cuando un proveedor estaba en una situación desesperada, creyendo que su negocio no sobreviviría, y al mantener el enfoque en la calidad de la entrega al cabo de unos meses estaba contratando a más gente para hacer frente a las demandas de trabajo en plena Pandemia.
4) Examina con claridad la situación financiera para utilizar sabiamente los recursos que te ofrece el gobierno.
Mi experiencia práctica ha sido validada por el estudio Gallup, según el cual hay 4 áreas en las que los líderes deberían centrarse para llenar el vacío de confianza con respecto al futuro y desarrollar la resiliencia, de modo que sus organizaciones y equipos estén preparados para afrontar los retos venideros:
1) Reimagina la experiencia del cliente
2) Refrescar el liderazgo
3) Remodelar la cultura
4) Reactivar la mano de obra
Es fundamental centrarse intensamente en la experiencia del cliente. Para ello, es más esencial que nunca estar atento a los cambios de comportamiento y a las nuevas necesidades de los consumidores.
Sólo las empresas que sepan anticiparse a las nuevas demandas y adaptarse rápidamente podrán estimular el flujo de caja necesario para los periodos de adversidad.
En un escenario de alto riesgo como el que estamos viviendo, sólo quienes conozcan profundamente a sus clientes serán capaces de fidelizarlos y obtener beneficios a largo plazo.
Y el reto aquí es que los directivos y líderes tienen que hacerlo sin comprometer la coherencia de la marca.
Hace algún tiempo, incluso antes de la pandemia, se publicó un artículo en la Harvard Business Review que hablaba de la necesidad de que los líderes pensaran en las capacidades y deficiencias de sus empresas con tanto cuidado como en las habilidades de los miembros de sus equipos.
Cuanto más clara sea la capacidad básica de una empresa, más fácil será comprender qué tipo de cambio podrá soportar la organización ante nuevos retos.
Cuando se piensa en innovaciones disruptivas en un escenario de crisis, hay que analizar 3 factores:
1) Recursos
¿Puedes mantener las operaciones actuales mientras inviertes en innovación?
¿O necesitamos reasignar recursos?
¿Necesitamos crear nuevos canales para atender a nuestros clientes?
¿Cómo son la ergonomía y la gestión del tiempo en la era del trabajo a distancia?
¿Cuánto tiempo mantendremos la operación en marcha si ocurre lo peor?
¿Qué indicadores nos darán la claridad que necesitamos para tener estómago para tomar decisiones cruciales?
2) Procesos:
¿Permiten los actuales procesos de toma de decisiones autonomía para las decisiones disruptivas? Estos procesos de toma de decisiones menos visibles son esenciales para la agilidad que exige una crisis. Por eso es tan importante tener comités de gestión de crisis, con reuniones estratégicas para evaluar a tiempo lo que ocurre en el exterior, de modo que las decisiones internas tengan la rapidez que exige el momento.
¿Cómo podemos acelerar la velocidad de la innovación para satisfacer las necesidades del mercado?
¿Cómo se produce la comunicación entre los implicados para transformar los recursos en resultados valiosos?
Es natural que un equipo que hasta ahora ha funcionado muy bien en un proceso vea disminuir su rendimiento en un momento de innovación. ¿Cómo evitar la ineficacia en tiempos de disrupción?
3) Valores
¿Qué valores debemos incluir o cambiar en el momento de la transformación?
¿Podemos aceptar un margen de beneficios menor para lanzar un nuevo producto?
¿Somos ágiles, adaptables y estamos preparados para ofrecer la experiencia que quieren nuestros clientes?
Momentos como éstos son excelentes oportunidades para reformular y reforzar una cultura de compromiso con un trabajo significativo de gran valor social.
Mi experiencia con clientes que se dieron cuenta de la importancia de sus segmentos para la sociedad, en el momento más grave de la pandemia, elevó la autoestima del equipo, su sentido de la propiedad y su autorresponsabilidad para llevar a cabo el trabajo.
Me atrevo a suponer que después de COVID 19 el indicador de compromiso, que comprueba la conexión con la misión y el propósito de la empresa, aumentó entre las personas que conservaron su empleo. Los directivos excelentes saben que esta alineación con la Cultura Organizativa es esencial para las empresas que quieren que sus equipos estén preparados para superar periodos de crisis.
4) Liderazgo:
¿Quiénes dirigirán los proyectos de innovación?
¿Tenemos personal para comprender y satisfacer las nuevas exigencias?
¿Los líderes gestionan sus propias emociones para inspirar al equipo a realizar los cambios necesarios?
Normalmente se espera demasiado de los líderes y se cuida muy poco de ellos. ¿Hay espacio para que se escuchen sus miedos y ansiedades?
¿Cómo se reciben y tratan las vulnerabilidades de líderes y subordinados?
¿Se invierte en el autodesarrollo de las personas que desempeñan funciones tan importantes para que puedan seguir sintiéndose desafiadas, en flujo? ¿O están al borde del agotamiento?
Los líderes que inspiran, motivan y mantienen comprometido al equipo también necesitan ser atendidos, escuchados y desarrollados en sus necesidades. Sólo con ellos estaremos preparados para afrontar nuevos retos. Y en un escenario de crisis tenemos que fijarnos en quién lidera los equipos, para que las empresas no se vean sorprendidas por el agotamiento en áreas estratégicas. Ofrecer a los líderes la oportunidad de pasar por un proceso de coaching, en el que puedan exponer sus dificultades y encontrar formas de avanzar en un entorno seguro, y recibir feedback de alguien neutral, marca la diferencia.
Más que nunca, ¡tenemos que cuidar a las personas que ocupan puestos estratégicos! Y si tú, que estás leyendo este artículo, eres la persona que ocupa ese puesto, recuerda echarte un vistazo a ti mismo también para que puedas seguir contribuyendo y marcando la diferencia mediante tu impacto positivo en la dirección de la organización y en la relación con tu equipo durante mucho tiempo, sea cual sea el escenario.
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